También ha llegado la revolución comercial

Pese a que el 90% de los consumidores utilizan el dispositivo digital al menos una vez durante el proceso de compra, sólo el 30% de las empresas tienen una estrategia móvil convincente.

Queramos o no, ha cambiado la forma en que las personas, independientemente de su condición de cliente o aún prospecto, se relacionan con las empresas. La imparable adopción de nuevas tecnologías y canales puestas a disposición a lo largo del proceso de relación con las marcas ha creado un nuevo escenario en el que la velocidad y la ubicuidad, y por tanto, la agilidad del «cuándo» (tiempo) y adecuación del «cómo» (forma) se erigen como los verdaderos adalides de la preferencia del cliente, muy por encima incluso del histórico «qué» (producto en sí).

Es un hecho. Es así. Sin embargo, el 65% de los clientes/consumidores se manifiestan insatisfechos justamente como consecuencia de haber «sufrido» experiencias inconsistentes en los diferentes momentos según el punto de contacto a través del cual interactuaron (cac, web, representante comercial, teleoperador,...). Las cifras evidencian el problema; en un contexto donde el 90 % de los compradores BtB utilizan el dispositivo móvil para interactuar digitalmente al menos una vez durante el proceso de decisión de compra, menos del 10% de las empresas BtB, y 30% en el caso de las BtC, tienen una estrategia móvil convincente y cohesionada con la estrategia comercial.

Ésta y no otra es la verdadera «revolución comercial» en la que nos encontramos; la obligada y definitiva convergencia de la red comercial «física» (directa y remota) con la red comercial «digital» (síncrona y asíncrona). Aspecto que no afecta sólo a los mercados de consumo, a sabiendas que en el mercado americano, prólogo del nuestro, un comprador profesional utiliza ya una media de seis canales diferentes de interacción a lo largo de su «viaje» de decisión de compra.

Esta circunstancia, unida a la mayor heterogeneidad en la composición de los equipos comerciales que nunca ha existido, convergiendo en tiempo y espacio cinco generaciones diferentes trabajando al unísono, ha suscitado la aparición de numerosos interrogantes entre los que cobra mayor relevancia, como consecuencia del coste estructural que exige los referidos a la utilidad futura de la red comercial física.

Lo primero es que partiendo de la base demostrada que afirma que un profesional aprende el 70% de lo que sabe de las personas con las que trabaja, las compañías deben, en primer término, aprovechar esta circunstancia para obtener con prontitud una ventaja competitiva de esta diversidad.

La omnicanalidad entendida como convivencia de canales o en su evolución más actual, como «connivencia de canales» derivada de estructuras comerciales verticales en silos, con objetivos disociados, políticas de incentivación no complementarias, modelos de venta desligados y equipos de contacto con clientes y prospectos desempoderados e, incluso, desorientados como consecuencia de ignorar una estrategia de la que nunca han sido informados, generan procesos comerciales lentos, rígidos, abruptos y parciales que no están siendo capaces de dar respuesta a los retos comerciales que nos demandan los clientes basados en interacción, levedad, celeridad y ubicuidad.

Interacción constatada por el hecho de la migración de relaciones «uno-a-uno» por «mucho-a-muchos», donde cada vez intervienen directa o indirectamente más personas en los procesos de decisión, bien de dentro (pirámide de poder) o de fuera (opiniones en redes sociales). Los compradores empoderados demandan cada vez más interacciones en tiempo real apoyadas por herramientas como configuradores y calculadoras de precios. Y están haciendo todo esto mientras navegan, envían mensajes de texto, correos electrónicos y hablan regularmente con equipos de venta sobre el terreno, centros de atención al cliente, distribuidores y representantes técnicos. Esta circunstancia nos obliga a migrar hacia modelos comerciales más plurales. En este sentido se hace preciso trabajar por maximizar la comprensión de la estrategia facilitando una visión infinitamente más holística.

Levedad, que tiene su germen en la preferencia en más del 70% de los compradores por productos, referencias o soluciones que sean escalables. Quizás como prólogo de una búsqueda por mejorar la eficiencia en la utilidad de todo lo que adquirimos. Esta circunstancia nos obliga a migrar hacia modelos comerciales más modulares. Esto sólo es posible maximizando la colaboración entre áreas preventa, venta y postventa a través de pirámides de objetivos embridados a sistemas de incentivos concatenados.

Fluidez

Celeridad como consecuencia del deseo y cultura de la inmediatez que impera en la sociedad. Se estima que el 66% de las oportunidades comerciales se pierden antes de iniciarse el proceso por la excesiva demora en la primera respuesta. Incluso en los procesos de prospección, ya no existe una simple llamada fría: los clientes esperan que el representante de ventas empiece más avanzado al estar muy bien informado sobre su negocio e, incluso, sobre su propio perfil individual, sobre todo si el comprador es un «millennial» que ha crecido compartiendo su vida en línea. Esta circunstancia nos obliga a migrar hacia modelos comerciales infinitamente más fluidos. La mecánica que exige esta migración demanda acercar las decisiones al cliente empoderando y actualizando competencialmente las figuras de la primera capa de contacto con cliente.

Ubicuidad desde la perspectiva de que las acciones realizadas sobre los clientes, decisores o influyentes del proceso de compra a menudo son menos visibles. A los clientes les puede estar «gustando» o «no» una oferta mucho antes de que el representante de ventas incluso la haya presentado. Por consiguiente nos obliga a migrar hacia modelos comerciales más sociales. Esto solo es posible logrando una cultura más social, que nos incluya a todos y a todas las formas posibles de llegar a nuestros clientes o potenciales, lo que personalmente llamo una visión «nonline» de lo que es y lo que forma parte hoy de la fuera de ventas .

Javier Molina Acebo es Miembro del Consejo Escuela de Ventas. Profesor Executive Education Esic Business & Marketing School.